Rozproszenie wiedzy w systemie organizacyjnym

na najlepiej spożytkować w organizacji. Naprzeciw tym potrzebom wychodzi teoria społecznego uczenia się, która dostarcza modelu ciągłych wzajemnych interakcji pomiędzy kierownikiem a jego podwładnymi. W modelu tym stosunki mają charakter negocjacji, których celem jest wspólne odkrywanie sposobów skutecznego kierowania swoimi indywidualnymi zachowaniami .

Rozproszenie wiedzy w systemie organizacyjnym sprawia, że przełożeni nie będą mogli już, jak kiedyś, znać szczegółów pracy swoich podwładnych. Tym bardziej przeto nie będą mogli o pracy tej decydować. Ponieważ jednak będzie to praca coraz bardziej złożona, jej wykonawcy muszą ze sobą ściśle współpracować i brać odpowiedzialność za całą organizację, a nie tylko za swój wycinek. Tak P.F. Drucker wyobraża sobie funkcjonowanie organizacji opartej na wiedzy, gdzie „nie ma już „podwładnych”, są tylko współpracujące ze sobą osoby” .

Ekwiwalentność wymiany między pracownikiem a organizacją zależy również od tego czy pracownik jest w organizacji obiektem indoktrynacji, czy nauczania. Indoktrynacja różni się od nauczania dwiema cechami. Po pierwsze, dokonywana jest zawsze w interesie indoktrynującego, a nie indoktrynowanych jest ona bowiem instrumentem władzy autorytarnej. Za pomocą tego instrumentu kierownictwo organizacji stara się pracowników uczynić posłusznymi sobie, przedstawiając im taki obraz rzeczywistości, który to posłuszeństwo wspomaga i uzasadnia. Po drugie, w przeciwieństwie do nauczania, indoktrynacja nie pozostawia pracownikom prawa wyboru poglądów i samodzielnego tworzenia własnej hierarchii wartości. W procesie indoktrynacji podawane są prawdy odpowiednio przetworzone, a ich przyjęcie nie wymaga większego wysiłku intelektualnego.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>